“坪效之王”南城香会是中式快餐的“终极模型”吗?

来源:欧宝体育app官方网站登录入口    发布时间:2024-07-05 22:32:52

  4月8日,南城香上海“控江路店”正式开门营业。昔日“要深耕北京,争做区域之王”的话言犹在耳,随着上海店的开业,这一承诺被打破。这已经不是汪总第一次“食言”了,去年8月,号称要“专注社区,不进商场”的南城香却在大兴龙湖天街开出了第一家商场店。

  基于品牌影响力和一贯彪悍的行事风格,南城香此次“杀进”上海滩,快速成为行业焦点,引发了餐饮圈的持续热议。

  而在众多讨论中,我发现了一个有意思的点,那就是:不论是门店数量、覆盖区域,还是品牌营收,南城香跟老乡鸡、乡村基等头部品牌都有相当的差距,为什么一个只有200家门店的区域快餐品牌会获得如此大的行业关注度?

  1998年,南城香以电烤串起家,经过26年的发展,已经成长为直营门店超200家,年收入达15亿元的北京快餐“区域之王”。

  而南城香最被业界津津乐道的是其单店的“盈利能力”,据了解,南城香单店的年均流水都在1000万元左右,几乎是“行业内同类餐饮门店中等水准的5—10倍”,其中一家75平米的单店日流水更是做到了最高5万+,堪称中国快餐界的“坪效之王”。

  能够取得如此骄人的成绩,不少人把原因归结为南城香“极致性价比”的产品定位;也有的人觉得是南城香“踩中了社区餐饮的时代红利”。但我认为这些都只是表象,南城香成功的底层逻辑只有一个,那就是:“总成本领先”。

  仔细观察你就会发现,南城香无论是企业战略,还是战术动作,都是紧紧围绕着“总成本领先”展开的,具体表现在以下四个方面:

  “别人家还没开门,南城香已经有1万块钱进账了”,2023年南城香启动了“早餐倍增计划”,仅半年时间就实现了门店早餐时段的营收翻倍。

  早餐的成功只是南城香“全时段经营战略”的一个缩影,2015年南城香就确定了“全时段餐饮”的品牌定位,覆盖了“早餐、午餐、下午茶、晚餐和夜宵”共五个时段,门店营业时长超过16个小时。

  “全时段”让南城香做到了从早到晚不断流,每个时段都被充分的利用,门店的房租也被最大限度地摊薄。

  首先,社区餐饮的“流量利用率”最高,写字楼通常只能做中午一餐的生意,购物中心的客流大多分布在在周末两天,而社区则能做满一周,利用率最高。

  其次,社区的高复购率让南城香省去了高昂的拉新成本。社区餐饮的主要客群是家庭,而家庭中典型的人群画像是“一老和一小”,他们的主要诉求就是基础的“一日三餐”,社交需求很少,对服务要求也不太高,但是对于价格敏感度极高。而南城香主打的就是一个“好吃不贵”,不论是3元自助早餐,还是米饭无限续,水果免费吃,都击中了这个客群的核心痛点,也因此南城香收获了极高的复购率。

  而高复购最大的优点是南城香“没花过一分钱打广告”,生意好全靠街坊们的口碑传播。

  众所周知,南城香的Slogan是“串香、饭香、馄饨香”,由此显而易见南城香的产品策略,那就是:聚焦大单品,只做经典款。

  在南城香的产品结构中,四个时段都有爆款:早餐的包子油条,中午的安格斯肥牛饭,下午茶有柠檬茶和奶茶,晚市和宵夜则是小火锅和烤串,其他的还有一个核心单品打透四个时段,那就是馄饨。

  这个策略的好处显而易见。首先,快餐的本质就是短时间内解决一顿饭,不需要花里胡哨,这些基础款能够完全满足大部分人的需求,且都是经典款,长期卖也不过时。其次,基础款的标准化程度高,出餐快(南城香保证所有菜品10分钟内出餐),点餐时间快速缩短,翻台率也变高了。

  另外,南城香不做炒菜,主要怕影响效率和翻台;也不做带汤的产品,因为很少人会喝汤,做汤的话会消耗多余的能源。

  南城香用优衣库的思维做产品,使得产品少而精(南城香大概有40-50个SKU),并通过把单一产品打爆,向上游获得巨大的采购优势,有效地降低了食材成本。

  去年汪总喊出了“坚决预制菜”的口号,引发行业震动,他的底气来自于南城香采用了“供应链鲜配模式”。

  用一句话来解释就是:所有食材当日冷鲜运送到中央厨房,在中央厨房进行清理洗涤、分割、调料等工序后,再通过冷链配送至门店。

  首先,鲜品即时加工不会产生库存,也无需二次冷冻,最大限度保证食材的新鲜度。同时,中央厨房通过对食材生产的基本工艺的分解,让前端门店实现了“新鲜现做”,进而保证了产品的口感。

  其次,“鲜配模式”减少中间储存的环节,加快食材的周转速度(净菜从工厂到中央厨房,再到门店,时间不超过24小时),减少包装成本,大大降低了食材的成本。据了解,南城香食材成本仅为27%,低于35%的行业平均水平。

  最后,“鲜配模式”让南城香获得了巨大的差异化和品牌声誉。这在预制菜渗透率高、消费者反应最为强烈的快餐领域显得很重要,也成为消费者(尤其是有孩子的家庭)选择南城香的根本原因之一。

  此外,为了让“鲜配模型”高效运行,南城香还进行了“蜂巢式”的门店布局。南城香基于中央厨房的配送半径进行选址(最远配送距离80公里),且门店间隔不超过1公里,门店密度足够大,提升了配送频率(部分门店甚至做到一日两配),大大降低了配送成本。

  南城香的核心管理团队(包括财务在内)只有不到40人,却管理着超过200家门店和2个中央厨房,共3700名员工。如此高效的管理,完全得益于南城香“飞碟型”的组织架构。

  2014年南城香决定抛弃“传统层级式”的组织架构,采用了全新的“飞碟式”的组织结构。该价格只保留三个板块:战略中心、作战中心和资源中心,最大限度的去除了“中间层”,所有部门只保留一个,通过扁平化的管理,最终达到精简冗员、节省本金、高效决策的目的。

  南城香没有走回“人少就招人”的老路,而是决定让“听得见炮声的人”参与进来。南城香在200多名店长里挑选一二十名店长给总部做“兼职”,给他们第二份收入,更重要的是这些店长来自一线,更了解当下的市场,知道如何打仗,如何打胜仗。

  自2014年启动组织变革以来,十年时间,南城香的营收从当年的不到1个亿,暴涨到去年的15个亿,体量增长了15倍,但员工数却比2014年还少。组织架构的重塑,让南城香管理更高效,成本更低。

  大家都说快餐是一个“弯腰捡钢镚”的赛道,但南城香却在这个赛道里捡到了金币。2023年南城香的净利润在7%~12%,那同行什么水平呢?相关财报显示,老乡鸡和老娘舅的净利润均在5%左右,乡村基则不超过2.5%。要知道,这还是建立在南城香门店都开在房租水平处于高位的北京,员工平均薪资比同行高30%的基础之上。

  “总成本领先”让南城香获得了巨大的竞争优势和“优先开火权”。2023年南城香率先发起价格战,“3元早餐自助”让大批同行进退两难,不跟进就没生意,跟进的话就亏钱。

  随后推出的37.9元的自助小火锅同样火爆,逼得不少餐饮老板南城香,甚至要签“排他协议”。但汪国玉的回应则非常的“凡尔赛”,在接受各个媒体采访时表示,“我还没打价格战呢”“三块钱的粥我还能挣钱”。

  存量市场下,“总成本领先”慢慢的变成了连锁品牌竞争的胜负手。品牌差异化永远是“第二名的策略”,唯有“基于成本的竞争”,才是企业成败的关键。

  过去两年,“隐形冠军”南城香早已变成“出镜率”超高的快餐品牌,被大量媒体追踪报道,各种奖项拿到手软,成为了行业标杆,被无数同行学习和效仿。

  南城香的定位是“全时段社区餐饮”,我们判断这个模型成功与否的重要依据在于,南城香到底有没有把客流用尽、时段用尽、面积用尽、人员用尽?

  如果我们参照另一个品牌相比就会发现,南城香的“房租利用率”仍有提升的空间。

  作为北京本土餐饮的另一个优秀代表,一百多岁的老字号紫光园与南城香有着相同的品牌定位,都是聚焦社区,都做老百姓一日三餐的生意。

  相对于南城香而言,紫光园的门店模型则更为丰富多元,店铺类型从50到6000平米不等,涵盖了“正餐、早餐、档口、外卖、私域、零售/电商、外摆”,这就是紫光园常说的 “一店七铺”。

  据紫光园集团总裁刘政介绍,紫光园一个标准店型,早餐时段的月均流水为65万,档口月均流水是97万,仅这两项相加就将近160万;另一家260平米的旧宫店,日营业额4万,堂食占比40%,外卖占比20%,档口小吃占比已经高达40%。

  不难看出紫光园对于房租的利用率已达到了极致,基本做到了“全业态、全时段、全客流、全场景”。

  跟紫光园相比,南城香最弱的其实是休闲时段,紫光园档口提供的种类丰富,包括面点、卤味、小吃等产品;“8元的网红酸奶”“2元的烧饼和爆款手撕鸡”等明星单品还起到了为堂食引流的作用。

  未来从行业的发展来看,外带会慢慢的成为社区餐饮的标配,比如熊大爷最新的商场店型,依然保留了生食外带的档口;乡村基在北京首店里,就设置了现制包子的档口,增加了早餐时段获客的能力。反观南城香,在“档口和零售”这两个业态上还有待补全。

  在北京,南城香是无可争辩的“社区餐饮之王”,不过也有人把南城香的成功归结于“对手太弱”,毕竟在社区餐饮这个赛道里,南城香确实没遇到什么有效抵抗。大部分竞争对手的规模体量都太小,超意兴虽然来势汹汹,但想要对南城香构成威胁还为时尚早。

  因为几乎所有的竞品都采用同样的策略,“贴着南城香开店”,尤其是超意兴。超意兴在北京的每家店离南城香都不超过1公里,考虑到超意兴的“极致性价比”(14块钱就能吃饱一顿饭),一旦超意兴在北京的模式成功并开始复制,在点位的竞争上一定会对南城香造成极大的冲击。

  另一方面,随着南城香不断地开店,好的点位会慢慢的稀缺(南城香已经把店开到了六环外的门头沟和顺义),南城香不止要跟同行竞争好的点位,还需要面对美业、零售、生鲜等多业态的竞争,未来这样的竞争会更加激烈。

  市场饱和+竞争加剧,天花板已经看得见,此时南城香就必须要思考一个问题:要不要进商场?

  其实汪国玉在很早前就表达过南城香进商场的意愿,“不是南城香不想进,而是条件没谈拢”。随着去年南城香首个商场店——大兴龙湖天街店开业,南城香正加快商场店的开店速度,像是丰台大悦春风里、海淀玉泉商业中心都已经陆续在围挡中。

  短期看,“社区”依然是南城香的基本盘,但随着社区点位的竞争加剧,南城香到商场开店,已经不是可选项,而是必选项。

  高房租能不能hold住?早餐和宵夜做不了怎么办?购物中心里的竞争对手更多,更强大,南城香还能不能生存下来?

  对于南城香进商场,汪国玉是比较自信的,认为南城香进商场相当于“降维打击”。不过南城香大兴龙湖天街店第一个月流水只有七八十万,似乎并未达到预期。

  第一,产品上“水土不服”。或许为了“求稳”,也可能是过于“自信”,上海的产品跟北京并无差别,这也成为点评和抖音消费者吐槽最多的点。不少消费者认为南城香没考虑南北方的饮食差异,售卖的产品并不符合上海人的口味,比如上海人早上吃四大金刚、吃泡饭,不太爱喝粥;上海人喜欢吃荠菜馄饨,不爱吃虾仁馄饨等等。

  从产品上,我们能明显可以感觉到南城香有“路径依赖”,当然这也能够理解。但如果不正视上海市场的差异性,并快速做出调整,上海的消费者将不会给南城香太多的机会。

  众所周知,南城香能够快速地发展,靠的是强大的组织力和有效的激励机制,“店长承包制+计件制+即时奖励”的三板斧有效地激活了员工的主动性和创造力,帮助南城香实现了“从1-100”的跨越式发展。

  随着上海的开埠,南城香也进入到(100—1000)的新阶段,此时异地的员工招聘、管理、培训、激励、考核等一系列组织建设能否赶得上开店的速度,南城香的企业文化能否在上海开花结果,能否在上海再复制一个能打仗,打胜仗的团队,我们不得而知。

  但是开弓没有回头箭,随着上海中央厨房的投产(按照汪总的说法,上海的中央厨房是按照支撑400家门店建造的),南城香势必要加快开店的速度,只有速度上来了才能消化产能,才能鼓舞团队士气,才能在上海形成品牌势能,而这又倒逼人才梯队的加速建设。

  对于所有直营品牌来说,“缺人”是常态,也是制约企业加快速度进行发展的核心原因,如果南城香想要加快速度进行发展,最好的方式是开放特许加盟(可以借鉴同是直营品牌的海底捞)。实际上,南城香并没有排斥加盟,汪国玉曾经说过“如果各方面条件成熟,未来会开放加盟,但是加盟的形式可能会颠覆大家的认知——‘加盟亏钱算我的’。”

  “遥遥领先”是汪国玉最近半年常挂在嘴边的一句话,如果回望过去,我们显而易见,26岁的南城香绝对配得上这句话。

  从最初卖电烤串的路边摊,到年入15亿的“区域快餐之王”,再到进军上海滩,我们正真看到的是一个不断打破舒适圈,不断挑战自我的南城香。

  南城香能否代表中式快餐的“终极模型”或许并不重要,因每个品牌的成长背景不同,但是南城香对于社区餐饮的重塑、对于供应链的革命,对组织架构的创新更可以让我们的关注和讨论。

  南城香或许并不完美,但已足够优秀,它对行业的价值不止是教大家如何成为一个“高效的赚钱机器”,而是通过“不上市、不加盟、不用预制菜”等承诺,来表达一个朴素的价值观,那就是:要想穿越周期,就要学会赚慢钱,“笨人下笨功夫干笨事情”。

  注:此文属于央广网登载的餐饮行业信息,文章的主要内容不代表本网观点,仅供参考。

  从最初卖电烤串的路边摊,到年入15亿的“区域快餐之王”,南城香成功的底层逻辑到底是什么?

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